一个充斥着X问题的世界
      让我们用一个比较基础的问题来作为本书的开篇：相比以前，现在有更多公司越来越专注于创新，为什么能真正从中获益的却寥寥无几？据一项调查显示，大约有60% 的新产品会在上市前被取消，在能进入市场的40% 的产品中又有40% 未能赢利。换句话说，在新研发的产品中，大约只有25% 能够达到期望的效果。在其他的调查中，这个比例甚至更低。正是由于有这样的结果，有些公司开始放弃创新。越来越多的商业评论指出，创新已经成为一个让人难以信服的空洞概念，认为是时候寻找下一个新趋势了。
我仍然坚信创新一如既往地重要。商业竞争的基础依旧是“差异化”——寻找新的方法、吸引顾客、帮他们得到想要的、帮他们按所期望的方式生活，而创新正是实现差异化的关键。其诀窍就是如何让创新成为你的竞争优势。
      开动创新引擎
      几年前，我收到过来自一家全球百强企业的咨询函：“我们想不出更好的法子了，我们甚至不清楚我们的用户到底是谁”。如此坦率的自述确实让人触目惊心，但不幸的是越来越多的企业也陷入了同样的窘境。20 世纪80 年代中期开始，企业提升竞争力的方式通常是缩减成本、采用外包、压榨效率，然而进入新千年后，这种方式显然已经过时。企业意识到要想继续保持增长，就必须改变投资方向。
      创新就在这样的背景下成为了实现目标增长的主要方式。在出版界和行业会议中，创新成为了无法回避的主题，各大公司也迫不及待地开动了创新引擎，在以用户为中心、竞争标杆分析、品牌定位、市场细分等方法的指引下生产出大批商品。但随着时间的推移，创新本身渐渐成为一种结果而非方法。我们必须意识到创新只是一台提供动力的引擎而已，我们还需要一位好的舵手来带领我们驶向正确的方向。虽然近来人们对创新的关注度越来越高，但是《经济学人》杂志最近的一项调查显示，超过半数的公司高管依然觉得公司内缺少创新的想法。这确实不是一个好兆头。
      创新盈余
      一些已经致力于创新数年的公司如今出现了“创新盈余”的现象，他们拥有的想法数量已经超出了他们利用现有资源将其实现并推入市场的能力。我是在几年前同欧洲的一家无线运营商合作时第一次发现这种状况的。在合作过程中，我慢慢发现他们急切需要的不是从局外获得更多想法，而是帮他们对现有的想法进行筛选、划分优先级并改良。
      我们最不需要做就是产出更多想法。我们真正需要做的是将合适的想法转化为市场能够接受的产品。
      即使像Google 这样的创新大师也放慢了新产品推出的脚步，转而专注于对现有产品的精耕细作。就算Google 真能把新想法全开发出来，市场也无法完全消化，因为用户现在已经对Google 所提供的海量产品感到无所适从了（大约有50 多款产品）。
      对于正面临创意枯竭的公司而言，创新盈余听起来就是天堂，但其实创新盈余也有面临挑战的时候。不论你手头的想法仅有几个还是数不胜数，关键的挑战都在于如何选出最合适的那一个。正如达维拉（Davila ）、爱普斯坦（Epstein ）和谢尔顿（Shelton ）在《兑现创新》（Making Innovation Work ）中所写的那样：“有太多的创新需要公司去实施，从而影响了他们对最佳想法的选择和判断。这种拥挤和过剩的状态让公司执行了太多甚至是错误的创新，对创新的投资也自然付诸东流了。”
     目标：创新效能
      你的目标应该是“创新效能”，而不仅仅是创新数量。对期望达成的商业目标有了清晰的认识后，再选择最合适的创新想法去研发，才能提高创新效能。如果只是一股脑地产出一堆没有任何远见的创新想法和产品，那简直是对宝贵资源的一种浪费。
     公司的机会来自发现并解决那些尚未被人关注的问题。但这样的机会本身已越来越难被发现，对其理解和利用也变得更加复杂。公司必须不断地找寻细分市场、新出现的趋势和顾客的潜在需求并努力缩小竞争差距。想从上述几方面获利就需要在产品、市场、销售、渠道和品牌建设中投入很多努力和资金。新的机会也许和公司以往所熟悉的市场并不一致，也无法保证将来会扩张进入主流市场并给公司带来所期望的回报。
      从惠普的经验中我们看到：公司正以一种难以预料的方式不断地扩张至彼此的领域，用户也变得更加挑剔、更易变心，高度整合产品和服务的系统性解决方案开始取代单一的解决方案。
      这些复杂的问题是无法通过改良现有产品并卖给现有用户来解决的。必须在以下几方面做出显著的调整：能提供什么？准备卖给谁？产品的价值点何在？如何帮助用户满足他们尚未满足的需求？问题又来了，你如何知道哪一点或者哪几点是真正值得你去追寻的？