2006年，途牛起步时，在线旅游看似已没有机会，携程、艺龙已经在酒店、机票领域打得不可开交。这些OTA的用户中，“黄金用户”是经常出差的商务人士，出行时间有自己的计划，住什么酒店有自己的习惯，携程、艺龙是一个方便他们比价、预定的平台。
      在这一的行业厮杀中，途牛将自己的首选目标客户，定位在了“出去玩的人，而不是出差的人”。在互联网发展的初期，绝大多数第一次出游的人，对目的地的情况基本一无所知，途牛即从传统线下社的“跟团游”切入，让消费者实现在网上的“组团游”。携程、艺龙在供应端是标准化的酒店、机票，本质上是酒店、机票的线上中间商。途牛在供应端进行“优选”进而“定制”，本质上是“线上旅行社”。按照其最新的2015年第三季度财报，在途牛的交易额中，按照出游方式维度，跟团游和自助游的占比分别为74.9%和25.1%。
      推进“直采”业务的几大原因：
     一是途牛高速发展和供应商发展速度相对较慢的现状，现有供应商在产品数量和层次上无法完全满足途牛发展的要求。2015年第三季度途牛跟团游和自助游交易额同比增长122.2%，净收入同比增长127.5%，与此同时，途牛合作伙伴的增速为途牛的一半或者三分之一，途牛通过直采，弥补了高速发展中剩余的需求空间。
      二是用户需求已经达到了一定规模，途牛希望能为用户提供更深度的服务。这一点与刘强东的“甘蔗理论”不谋而合：产业链中每一环的利润率相对平衡，为获得更多利润和话语权，企业应占据尽可能多的环节（多啃几节甘蔗），用一句话来概括就是整合上下游资源。
      三是以上两种原因的混合。比如途牛送往马尔代夫的游客已占全中国此类游客的四分之一。客观上，供应商提供服务能力在质、量方面都跟不上途牛的发展速度；主观上，途牛希望打造更多的“爆款产品”。
      途牛大办服务中心的原因有三个：
      第一：提升本地服务功能。高客单价旅游产品比较重服务，特别是在二三线城市，客单价比较高，消费者从心理上希望有实体提供服务。消费者有许多问题要咨询，许多材料要看原件、交复印件，远程支付也不方便。要确保提供消费者满意服务的话，还是需要有一些服务点。
      第二：提升本地采购功能。更接地气的采购，能够为消费者提供更丰富、全面的出游产品。
      第三：提升本地营销功能。有了当地的服务网点，可以开展更多落地的营销活动。“由于途牛现在在南京，所以在营销与服务方面很多时候并不能在‘地面’、而只能在‘空中’进行，今后就不一样了。”