当“怕上火，喝王老吉”传遍了大江南北、大河上下时，王老吉的知名度和影响力伴着可喜的销量，一路飞涨。中国销量悄然超过全球软饮料的巨无霸“可口可乐”的同时，品牌价值估价达1080亿，王老吉成为中国名至实归的第一品牌。

就在国人为民族品牌崛起而自豪时，爆发了史上最惊心的品牌战：王老吉VS加多宝，一个是“生母“广药集团，一个是”养母“鸿道集团，两“母”对簿公堂。无论是王老吉略带传奇色彩的品牌成长与壮大过程，还是高达100亿的年销售额，注定了这是一场最引人瞩目的商标使用权之战。

表面上，这次“持久战”导火线是品牌授权费用过低，但是本质是加多宝出于投机心理和品牌短见，贿赂广药高管得以极小的代价继续使用“王老吉”品牌经营权，埋下了隐患。当广药副董事长李益民因贪污归案，“王老吉”品牌授权问题演变成了一场长达四年之久的商标争夺战。

从仲裁结果来看，广药在法律层面取得完胜。加多宝的危机公关几近完美。加多宝明知是一场打不赢的官司，依旧再三起诉。这动作多余吗？广药也许不这么认为。两次起诉，等待仲裁结果又是半年。抢占渠道与终端、消化存货、市场渗透，置换“王老吉”心智资源，都是需要时间的，有这半年时间的缓冲，局面会有利于加多宝。而加多宝展现出来的危机公关，反应敏捷、动作迅速，值得钦佩。这一系列的动作包括仲裁刚结束，加多宝随即召开媒体说明会，并将其演变成了一场“品牌更名推广会”，以及拉出了“凉茶创始人”的后人独家授权，再辅助以强势的渠道、终端、广告攻势……一心力求快速转嫁“王老吉”品牌心智资源，并显然取得了初步成效。

那么，在加多宝轰轰烈烈进行“去王老吉化”整合营销的时候，广药在干嘛？

成功独占王老吉的广药，表现实在差强人意。广药既然一定要拿回“王老吉”这个商标经营，在仲裁结果出来之前几乎没有任何动作。凭空得到了一个价值上千亿的品牌，广药不集中精力去维护品牌地位（心智资源），积极防御对手的概念置换，而是把宣传精力放在什么“中国罐军，吉圆梦想”上。更致命的是贪大喜多，提出以王老吉为核心的“大健康产业”计划，不断地将“王老吉”这一深入人心的凉茶品牌延伸至食品、药妆、保健品等非相关行业。这种严重透支“王老吉”品牌资源的行为，是品牌建设的大忌。

加多宝失去王老吉很无奈，广药不费养育之恩牵回了一个价值千亿的品牌很欣喜。但庭上的黑白分明只是停留在一纸仲裁上，庭外对“王老吉“品牌心智资源的抢夺才是决定性的战役。

这场博弈的最终结果会是怎样？“王老吉”品牌何去何从？从品牌建设和维护的角度来看，加多宝显然更胜一筹，但加多宝恐怕永远也抹不掉因走捷径而失去“王老吉”的污点。而广药的品牌“操盘”能力差强人意，“王老吉”是否会因易主步健力宝后尘，则未可知。

“王老吉”品牌成长中的得与失，对于广大企业有很多重要的启示。

上海品牌营销团队（Lu-E）精专于品牌研究与实践，深知品牌价值不同于固定资产，任怎么切割、怎么分布，固定资产都不会消逝。品牌价值实则是一种顾客心智资源，分割或者转移都是一件万分危险的事情。因为，当消费者认为你是什么你就是什么，当贸然去改变这个概念的时候，消费者认为你不再是了，那就真的什么都不是。

不得不说，从2002年加多宝收养“王老吉”这个品牌之后，通过精准的品牌定位以及一系列成功的营销运作，让红罐王老吉销量呈几何级倍增，成为一个人见人爱的价值品牌。这是一个以精准定位及整合营销联动取得巨大成功的经典案例，而后又因品牌短见埋下了品牌危机伏笔，非常具有戏剧性，同时也说明品牌建设是一个持续、不得丝毫马虎的过程。

麓溢认为，首先，一旦品牌抢占了顾客心智资源里的某一个词，需求有多广，市场就有多大。“王老吉”品牌之所以价值千亿，源于专注，以精准的定位抢占了顾客心智资源“王老吉=怕上火+正宗凉茶”。各行各业卓越品牌莫不如此，如顾客心智模式里，“可乐”=碳酸汽水，“英特尔”=处理器，“海尔”=冰箱，“麦当劳”=西式快餐，“百度”=中文搜索……

其次，品牌建设是有章可循，并且需要持续经营才能保持价值和美誉度。一代“中国魔水”健力宝以体育营销打造了一个品牌传奇，因易主而导致品牌没落。

再次，品牌的危机公关，讲求未战先算，多重准备，快速反应。孙子兵法第一篇《始计》有道：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”在这场争夺商标战中，显然加多宝的“庙算”在先，并及时根据战场的瞬息万变快速反应，取得先机。