当网络时代（迟至web2.0时代）到来之后，索尼就开始因为过分骄傲而固步自封了。打个比方，如果大家都在玩卡式录放机，你创造出了walkman，那你就是牛逼；可当遍地都在玩mp3的时候，你还在研究怎么把walkman做得越来越牛逼，倒带速度快两倍，线控操作更方便……那就好比在竞争者们已经开始使用热兵器的时候，你还在把弓箭打磨得更快，只因为弓箭相对于刀枪来说更加”先进“。

这种骄傲带来的一个大问题就是，索尼一向认为自己引领潮流，而从不考虑”跟随“潮流。最近的例子就是电视：全世界的电视厂家都在搞智能电视，而已经连屏幕生产线都卖掉，在硬件上已经很难有议价能力的索尼去干了什么呢？他们造了个21万元的4K电视。对索尼的这群老爷子们来说，把电视当做电脑用是他们无法理解和不能接受的：“电视就是应该放在客厅里的，电视最终的作用还是视觉上的，所以大家一定会重视画质。”
         于是，在今年年初，索尼电视站到了被独立子公司化（这个举动基本表示索尼已经清算了电视业务的价值，独立子公司化之后卖起来比较容易）之后，他们搞了一次盛大的发布会，展示了上述的21万的电视。这一系列的4K电视几乎都不能算智能电视，除了内装了QQ之外，还装了个百度网盘的客户端，而这个客户端居然还只能放静态图像，不能放视频……考虑到4K内容的推广至少需要好几年时间，我个人认为索尼是看不到了……固步自封的另一种表现就是僵化的内部结构。日本企业在体制上大多存在一明一暗两个问题：明面问题是终身制，老人位高权重，新人往往遭到压制；暗的问题，就是非日本人极难成为真正的老大。当年索尼搞出了特丽珑，在电视领域见谁踩谁，特丽珑的团队自然成了功勋集体。等到全行业都在搞平板，索尼的决策却是继续抱着特丽珑这把弓箭细细打磨，于是结果可想而知。
        所以，平井一夫的前任斯金格虽然很有想法，最后还是惨淡收场，而平井一夫作为一个拥有西方背景的日本人，被认为是解决索尼美方、日方冲突的最好选择。这种体制的僵化带来的最大问题就是各个业务部门之间的互相不联系。平井一夫上台后创立了一个叫做”one sony“的理念，也就是各个业务部门在创新上必须紧密联系。他告诉我：”当时我把大家叫到办公室来，问他们，有谁是没有理解，或者不赞同one sony概念的么？如果有的话请离开。如果你留下来，但做不好的话，我一定一拳糊你脸上。“说着还作势糊了我一拳。我当时觉得很惊讶：一家这样大的跨国企业居然要强调这个？后来我发现还真要——之前我提到MP3，其实索尼当年做MP3是很有优势的，但后来不做了。为什么呢？因为索尼的唱片部门非常不满意MP3，认为MP3带来了泛滥的盗版，会影响他们的收入。于是索尼把这片战场完全让给了IPOD，从此再难翻身。
        另一个例子就是，索尼一向以影像技术为傲（事实也是，索尼的专业影像部门至今还是索尼赚钱最多的部门之一），但索尼以往的手机在照相功能上一直不强。原因也很简单，影像部门不愿意把技术和手机部门共享，因为照相手机的优异性能会影响中低端相机的销售……这个问题一直到最近的Z2才解决。当然，一家企业的衰败有内因也有外因，索尼的衰败也有很多方面的内外因素，比如缺乏互联网思维，希望自己打造闭环，全球经济危机等等，但是骄傲应该还是这家企业最大的问题。