在过去 4年 里，我自己创过业，进入过一个大公司内部参与过一个所谓 “战略级” 的项目，也到别的创业公司扮演过一个合伙人的角色，前前后后跟过 3-4 个老板，也带过近百号人，这几年下来，我有一个特别深刻的感受——

       身为一个创始人或一个团队的管理者，假如一件事或一个问题，连你自己都没有想清楚它的解决路径和根本逻辑，就凭空希望此时可以找到一个大神可以帮你全面摆平和搞定这件事，这往往是不现实，也不靠谱的。甚至，不客气点讲，这样的心理，其实是一种推卸责任式的不负责的心理。

       这就好比，假如我来管一个产品的运营，我只是纯粹一拍脑袋想要 100W 用户，但，具体这 100W 用户到底可以怎么来，100W 这个数字是否真的切实可行这些东西我都完全没搞清楚，只是一味就跟我的团队说：“老子年底就要看到 100W 用户，别的我不管，你们去实现吧” 这样的状态的话，我很难想象真的会凭空冒出来一个人帮我把所有那些我没想清楚的事情全部搞定和完成。

即便真的冒出来这么一个人可以帮你解决上面所有这些不清楚的问题，那在他面前，你存在的价值又是什么？你又如何能够在他面前服众？

       所以，其实我还有另一个很深的感受——身为创始人或管理者，可能只有你对于一件事或一个问题已经想得很清楚有了很深的理解，此时再找人来配合你实现，才可能更靠谱更可行。

好比还是上面的假设，我还是想要 100W 用户，但我已经很清晰的知道，我的存量用户市场有 1000W，所以 100W 是一个切实可行的数字。且我已经经过分析明确知道，通过 ABC 三种渠道可以精准触达到我的目标用户，甚至是，通过跟其它同类产品的对比，我已经清晰知道了，在我们的目标用户中，假如能够优先搞定某一类用户会给我们带来更大的增益，此时我只是需要找到合适的人沿着这条路径和方向去把事情落实下去执行好的话，你会发现，我可能更容易找到这样的人，且我的 100W 目标可能会更易于达成。

       此外，身为一个团队管理者，我总是会跟我的每一个团队成员去花时间聊一些如下的问题——你当前自己的能力范围和瓶颈，可能在哪里？哪些事你是有能力去完成的，哪些事又可能会超出你当前的能力范畴？你未来一段时间内，是否有清晰的目标或一些预期？

围绕着你期望达成的那个预期（例如 2年 内成为一个可以独立带领运营团队的人），你当前还能还缺少哪些核心能力？这些核心能力，我可以怎么帮你去积累和获得？在我对于他们这些问题的答案都相对清晰之后，我会知道，对每一个人，我该给予他们哪些挑战、帮助和指导会是更合适的。要知道，对每一个团队成员，既不应让他们长期呆在舒适区，也不要直接大跃进式的一把就把他们拖进深水区——那会很容易让他们无助溺水的。

       所以，假如我的团队成员当前都是 1-2年 经验的新人，我绝不会贸然不管不问地就把 “100W 用户怎么来” 这样的问题直接甩给他们。那对他们已经不是挑战，而是伤害。也所以，假如你身为一个领导，整天都在转发那种牛逼案例给自己的团队，但却不给他们任何具体的帮助和指导的话，或许你应该反思一下，又或是认真跟你的团队聊聊，你转发的那些东西是真的会给他们一些启发和帮助，还是只会让他们变得更加茫然？